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这家百货店改造了7年 客流量远超迪士尼

2019-02-28 11:20:45来源:吴晓波频道

自从2016年马云首次提出“新零售”概念以来,阿里和腾讯开始在零售圈内搅动起了一股你争我夺、跑马圈地的新零售浪潮。

直至2019年,这股浪潮依旧汹涌。只是传统零售业的转型之路并不好走。

事实上,零售还是那个零售,经营客流的本质没有改变,基于商品为消费者创造价值的模式本质上也没有改变。

发生变化的是消费者日益升级的价值诉求。

零售企业只有通过围绕消费者群体,对各类型的卖场进行持续性的调改迭代,才能够在新时代获得生存与发展。

纵观整个零售行业,日本的零售业的经营之道的确值得我们学习。

就比如LoFt百货的每家店年均销售过10亿;阪急阪神百货的年均到店人数破5千万;茑屋书店成为新式书店与体验的代名词等等。

我们不妨从这几个例子入手,来分析日本零售业到底有哪些值得我们借鉴的精髓。

LoFt如何做到

每家店年均销售过10亿?

1987年,LoFt在日本涩谷开始营业,专营生活杂货。直至目前,LoFt在日本有120多家实体店,年销售额均达到数十亿人民币。

LoFt取得如此成绩的背后,是对消费者体验的极致探索。

而深究LoFt让消费者获得极致体验的原因,主要是以下两种:

一是,以消费者喜欢的生活方式来构筑品类商品组合空间。

LoFt犹如一个大型的创意市集,售卖各种新鲜有趣、创意十足的综合型杂货,从文具到生活用品、化妆品、食品、餐具、创意设计等应有尽有。

虽然LoFt称其目标客群是20—30岁的年轻女性,但其实里面所涵盖的商品范围完全满足以家为单位的群体诉求,从女性用品到男性用品再到婴童用品,一网打尽。

其次,每个细分品类下的品牌供应不胜枚举,就比如LoFt其中的PENCIL BAR卖场。它集结了世界各地各种特色铅笔,涵盖了葡萄牙、伦敦、捷克等多个国家的多种品牌。

二是,提供差异化定制服务。

在LoFt,消费者不单单只是选购商品,更可以参与店内举办的工作坊活动,这种举措极大地满足了消费者地感性诉求。

此外,LoFt还有3D人偶定制工坊,可以让你定制独一无二的3D打印肖像。

阪急百货如何做到

年度客流量破5千万?

2015年完成深度改造的阪急阪神百货的年度客流量达5000万人,当时的东京迪士尼的年度客流量是3137万人。

这个成立于1929年的百货公司在花了7年时间改造后,为什么能达到如此惊人的客流量?

分析其背后的原因,我们发现,相较于传统百货,阪急阪神打造的剧场型百货是让它脱颖而出的关键。

传统百货公司将空间设置成卖场以促进销售,而阪急阪神则将空间设置成展览场、舞台等场地。

这种空间设置使得阪急阪神拥有更突出的艺术价值,而增强型的艺术体验,使阪急阪神的受众变得多元化。

就比如在外场销售区域中,梅田阪急阪神抽出20%的区域,定期开展手工艺品市集、艺术展览等活动。

在设置这些区域之前,顾客在阪急阪神的停留时间大约在55分钟,有了各式展览之后,平均停留时间在3小时。

这些和它打造剧场型百货有分不开的关系。

茑屋书店如何成为

日本最大的连锁书店?

茑屋不仅是书店,更是生活提案馆的代表。

它摒弃了传统书店按照书的形态(旅游指南、参考书、漫画等)进行分类的方式,而是以“爱书人的个人书架”为理念,按照书的内容、生活场景进行分类,设置混合性的书架,重构了书店空间。

茑屋书店的生活提案不仅包含导购,还有关联业态。比如在料理书籍旁陈列着酱料以及厨房用品等,特别是在旅游书籍区,设立了旅游咨询柜台,顾客在那里既能够预定飞机票,还可以咨询自己所需要的旅游信息。

其创始人增田宗昭出过一本书《知的资本论》,阐述了自己对实体零售业的核心观点。

他把顾客的购物诉求分为即时性、直接性和舒适性三种,由此对应三种零售业态。

舒适性,正是增田宗昭的差异化竞争策略,也是茑屋书店的创新之道。

创业者把零售卖场设计成一个舒适的时间和空间场景,将商品的购买过程愉悦化,消费者在这里可以闲适地放松,“让身心变得美好,并遇到美好的人”。

(来源:吴晓波频道 飞小诺)

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